Situaciones Críticas

 

 LA GESTIÓN DE LAS SITUACIONES CRÍTICAS

Autor:    Vicenc Urrutia

Fuente:  www.belt.es

La prevención no siempre evita caer en una situación crítica, pero reduce la posibilidad de que éstas se produzcan y siempre minimiza sus efectos.

 

Tener previsto un plan de acción para el caso en que se sufra una situación crítica, no la convierte en inocua, pero minimizará enormemente sus efectos negativos sobre la organización.

 

Resulta evidente que si establecemos los medios para verla venir, prevenirla, informarla y controlar el flujo informativo, estamos desposeyendo a la situación crítica de sus características más importantes, la estamos haciendo “menos crisis“.

 

Cuando los socios y el equipo directivo tienen claro y definido qué es lo que han de hacer frente a una determinada situación, es mucho más probable que se dediquen a actuar acertadamente para solucionar el problema en beneficio de todos y de la empresa, en lugar de entrar en una guerra de mutuas acusaciones, desconfianzas, deserciones y enfrentamientos, que es el peor y el más común, de los efectos de las situaciones críticas sobre los miembros de la organización.

 

a.- Mejor con un plan:

 

Existe la errónea creencia de que los protocolos de análisis, prevención y gestión de situaciones críticas, son procedimientos que convienen sólo a grandes organizaciones. Nada más lejos de la verdad. El riesgo de verse bajo una situación crítica afecta tanto a los accionistas y directivos de una gran multinacional, como al propietario y personal de una modesta “pyme”.

Si no lo tenemos, generar El Plan es lo primero y lo más urgente.

 

Si debemos enfrentarnos a una situación crítica, y hemos realizado una previa labor de prevención tenemos mucho adelantado, pero si no nos hemos preparado, tendremos que realizar primero, urgentemente, las mismas tareas que en el proceso de prevención.

 

Y es bien sabido que las prisas y urgencias nunca han ayudado a solucionar un problema.

 

Si en la tranquilidad de un despacho puede resultar difícil trazar un plan de acción, sólido y coherente, frente a situaciones hipotéticas cuando las cosas están calmadas, cuesta poco imaginar la dificultad añadida que supone hacerlo cuando estamos inmersos en una situación crítica. Es en estos casos cuando la ayuda externa especializada resulta más necesaria.

 

b.- Efectos de la situación crítica sobre la organización:

 

Cuando la organización se enfrenta a una situación crítica ésta se ve afectada por:

 

1. La sorpresa y el desconocimiento: Por muy previsora que sea su organización, siempre se moverá en un entorno de incertidumbre. Caer en una situación crítica es, por definición, algo posible pero poco probable, por lo que, cuando se presenta, siempre supone una sorpresa, y la organización debe enfrentarse a ella careciendo de un parte importante de la información necesaria para afrontarla

2. La pérdida de control: Las situaciones críticas se afrontan con nerviosismo y evidente descontrol. Resulta imprescindible contar con una guía serena que aporte orden y método para afrontarla.

3. El pánico: Las primeras percepciones que se tienen ante el arribo de una crisis son de pánico y miedo entre los responsables de la organización. Ya que vivimos en la incertidumbre, el pánico sólo puede aminorarse teniendo previamente desarrollado un plan de respuesta para la crisis.

4. La sucesión de acontecimientos: Las situaciones críticas nunca se presentan solas, y traen consigo además, más situaciones y efectos secundarios que perturbarán aspectos claves de la organización.

5. La dispersión: Las situaciones críticas implican a los responsables de la organización, quienes tienden a centrar su atención en ellas, descuidando otros aspectos que pueden parecer circunstanciales, pero que ante la desatención, pueden o bien aumentar el problema, o bien generar uno nuevo que abarque otras esferas.

6. El victimismo: Ante una situación crítica la Organización tiende hacia la paranoia en la que tiende a verse más como objeto de una conspiración que de un hecho fortuito, restando concentración sobre la propia situación.

7. El enfoque cortoplacista: En primera instancia, se suele trabajar y pensarse única y exclusivamente en respuestas a corto plazo frente a la crisis, es decir, buscando “borrar” tajantemente la situación problemática, sin detenerse a observar qué consecuencias podría desencadenar ésta vicisitud en el futuro.

2.- PROCEDIMIENTO ANTE UNA SITUACIÓN CRÍTICA:

a.- Evaluación:

 

Acaecido el acontecimiento que genera la situación crítica procede:

 

1. El control de la situación: Reunión inmediata del grupo elegido para su gestión, convocado por su responsible.

2. La determinación de los hechos: ¿Qué la ha provocado? ¿Cómo ha surgido? ¿Por qué se ha producido?

3. La evaluación de los hechos: Analizar profundamente la situación de crisis y determinar exactamente la naturaleza de los hechos (Negligencia, fallo técnico, caso fortuito, acción dolosa de terceros), y en qué grado inciden en la situación crítica.

b.- Los afectados:

 

Una situación crítica, es crítica porque, de un modo u otro, hay personas físicas y jurídicas afectadas, por lo que debemos contemplar:

 

1. El análisis de afectados: Delimitación del público afectado, sus posibles ramificaciones, la reacción de los competidores y mercados complementarios, las reacciones de empleados, sindicatos, accionistas y medios de comunicación, etc. También debemos delimitar las áreas más afectadas por la crisis en la organización.

2. La preocupación real por los afectados: La indiferencia mostrada por las organizaciones hacia terceros afectados en una situación crítica, siempre agrava la misma y en muchos casos constituye su mismo núcleo.

3. El diseño de la estrategia a seguir.
4. La elaboración de un plan de repuesta inmediata.
5. La apertura y contacto constante con los afectados.
6. La inmediata creación de una relación de trabajo con las instituciones que tienen poder para actuar ante esta crisis.

c.- La política de comunicación:

En las situaciones de crisis se tiende a olvidar la importancia de la comunicación. Inmersa en la vorágine de la crisis, la organización tiende a olvidar la importancia de la comunicación desde un primer momento. Olvidar la comunicación indefectiblemente suma un descrédito que es muy difícil compensar en un momento posterior.

 

En la comunicación ante las situaciones de crisis es imprescindible:

 

1. La elaboración cuidadosa de la información al público y al personal.
2. Crear un mensaje único y uniforme para toda la organización y para el exterior.
3. Fijar un único portavoz oficial de la organización frente al público, la Administración y la prensa.
4. No olvidar informar a todos los miembros de la organización.
5. Mantener transparencia y apertura absoluta con los medios de comunicación y una colaboración constante.
6. Responder rápidamente, pero siempre que la información se haya contrastado.
7. No mentir, solo dar información contrastada. Sólo de esta forma podremos enfrentarnos a situaciones críticas que, de seguro, todas las empresas acaban pasando de alguna u otra forma, y evitar problemáticas que pueden incluso llevar al final de la empresa.

d.- La actitud de la organización ante una situación crítica:

Podemos resumirla en la expresión “Dar la cara“, que concretamos en este decálogo que la organización ha de aplicar ante una situación crítica:

 

1. Se muestra honesta y transparente. Hace pública toda la información relevante.
2. Permanece visible y disponible en todo momento durante la crisis, tanto frente a terceros como frente a sus miembros.
3. No se esconde tras frías notas de prensa o simples “sin comentarios”.
4. No actúa a la defensiva ni desvía posibles culpas.
5. Admite los hechos y asume las responsabilidades que le corresponden y pide disculpas.
6. Toma medidas razonables para solucionar el problema y garantizar que no vuelva a suceder.
7. Muestra sensibilidad hacia los perjudicados.
8. Garantiza la protección del entorno.
9. Respeta los derechos de todos los grupos de interés.

10.Fija compensaciones justas para los afectados.

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